Вовсех ведущих мировых компаниях функции генерального директора направлены настратегическую политику ивнешние взаимоотношения наконкурентном рынке. Вопросы, касающиеся внутренней работы вкомпании, относятся кобязанностям человека, обозначаемого буквами HR(отангл. human resources —человеческие ресурсы). Сегодня тенденция разделения полномочий основных функций руководства стремительно распространяется вомногих крупных российских компаниях. Профильного обучения профессии «эйчара» встране пока несуществует —как правило, вэтой области специализируются психологи илингвисты, сявным перевесом впользу последних, поскольку они имеют больше возможностей перенять зарубежный опыт.

Марина Новикова—лингвист. Доприхода в«ВымпелКом» надолжность директора поперсоналу (в2001году слово «эйчар» звучало пугающе) втечение пяти лет она работала вкомпаниях Lucent Technologies иAvaya. Сегодня она —вице-президент поорганизационному развитию иработе сперсоналом ОАО «ВымпелКом». Отом, как любой специалист HR–службы должен балансировать, быстро находить свой подход ккаждому сотруднику идобиваться намеченной цели, Марина Новикова рассказала «Эксперту-Сибирь».

—Какое образование, наваш взгляд, больше нужно «эйчару» —менеджмент или психология?

—Многое зависит оттого, где это образование получать. Сейчас вРоссии уже готовят специалистов поработе сперсоналом, акогда яначинала, более 10лет назад, обучение этой профессии только зарождалось, так что ятак иосталась лингвистом. Ксожалению, никакого специального образования уменя нет, только внутрикорпоративное. Зная напрактике основные законы работы сперсоналом водной компании, всегда можно применить ихврамках политики другой.

Первый опыт работы вHRяполучила методом погружения, когда все делается интуитивно ивыплыть можно только благодаря собственным силам. История компании Lucent Technologies, вкоторой яработала чуть позже, насчитывает более 150лет, поэтому внутренняя специфика работы, втом числе сперсоналом, выработана очень четко ипонятно. Фирма серьезно занималась обучением своих менеджеров, практикуя внутренние курсы. Намой взгляд, это самый эффективный метод.

Основные факторы удержания персонала —высокая внутренняя ротация, карьерный рост икорпоративный климат

—Вовсем мире «эйчар» —правая рука главы компании, новРоссии редкий гендиректор готов делить такую ответственность скаким-то менеджером поперсоналу, почти кадровиком. Это совершенно другой подход…

—Пока нароссийском рынке «эйчар» —вбольшей степени дань моде. Все понимают, что вменеджменте уважающей себя компании должна быть такая должность, ивомногих фирмах создают ее, приглашая специалистов из-за рубежа. Но, как правило, менеджмент большинства российских предприятий неготов кработе с«эйчаром»: оннезнает, какие задачи ставить перед новым сотрудником. Нужно понимать, что «эйчар» —это некадровик, аглавная поддержка бизнеса, ионбудет помогать компании развиваться лишь втом случае, если перед ним стоит конкретная цель. Российские компании, которые котируются накрупных фондовых биржах, давно работают именно поэтому принципу.

—Если компания как заказчик морально созрела для разработки ивнедрения корпоративной политики икультуры, где можно найти «эйчара»?

—Можно прибегнуть куслугам внешних консультантов. Мысотрудничаем содной изкрупнейших вмире консультационных компаний —McKinsey —врежиме коротких маркетинговых проектов. Правда, разработка полной модели политики HRвэтой компании будет стоить более 30миллионов долларов. Мало кто готов потратить такую сумму, учитывая, что внедрять гениальную модель компания-заказчик будет самостоятельно. Российские консультационные компании, ксожалению, пока предлагают стандартные типы вариантов работы сперсоналом, слабо адаптированные для конкретных условий. Платить деньги засухую академическую модель, описанную вомногих книгах, неимеет смысла.

Остается третий, наиболее приемлемый вариант —привлечь стороннего «эйчара» сопытом работы. Втечение определенного времени этот человек должен выстроить вокруг себя грамотную команду менеджеров поработе сперсоналом, которая существенно повысит общую эффективность работы компании. Это станет заметно вдостаточно короткие сроки. Сегодня такой способ наиболее популярен. Большинство российских фирм стараются брать «эйчаров» измногонациональных компаний —они приносят ссобой хорошие, наработанные практики.

—Что, ввашем понимании, означает термин «корпоративная культура»?

—Где бывынипоявились —сотрудником вштате компании или жителем вдругой стране —выприходите вобщество, готовое взять насебя заботу овас. И, само собой, должны подчиняться своду его правил. Корпоративная культура непротиворечит обычным человеческим ценностям, иначе ееневозможно было быпрививать иразвивать.

Российскую корпоративную культуру вбольшинстве компаний формирует внутренний институт. В«ВымпелКоме» около 20% сотрудников работают смомента его создания, тоесть уже 13лет. Основы корпоративной культуры компании закладывали ееоснователи. Если говорить обобщепринятых элементах, тоони заимствованы сзападных образцов: регламентированные льготы, добровольное медицинское страхование, служебная сотовая связь, заказы обедов, кассы турагентств итеатров вхолле корпоративного здания. Вконце каждого года унас есть традиция награждать лучшего сотрудника —выбирать «бриллиантового пчеловода». Вофисе есть стена, которая вся исписана фамилиями «лауреатов». Содной стороны, это отголоски советских времен, дань историческому прошлому. Ноесли задуматься, всоветской системе премирования ничего плохого небыло. Другое дело, что, кроме почетной грамоты, втевремена неиспользовалось никаких других мотиваторов. Сегодня большинство сотрудников небудут удовлетворены такой наградой.

—Теперь основной мотиватор —финансы?

—Взависимости отсостояния общества иуровня доходов сотрудника. Зарплата —это гигиенический фактор. Финансы являются основным мотиватором для сотрудников низшего звена. Получая больше одной–двух тысяч долларов вмесяц, человек начинает всерьез интересоваться спектром собственных возможностей, соотносить ихсвнутренней потребностью реализации иперспективой профессионального роста натой или иной должности. Интерес кденьгам резко падает, когда иххватает. Внашем обществе сголодных советских времен принято думать, что предела человеческой жадности нет, нонасамом деле это нетак. Подавляющее большинство людей имеют вполне разумные потребности. «ВымпелКом» можно рассматривать навсех уровнях как модель общества.

Одно изнаших исследований нацелено науровень удовлетворенности изаинтересованности сотрудников: как они оценивают руководство компании, политику, инновационность, бизнес-процессы. Опрос проводит сторонняя шведская фирма Research International, ився информация поступает только наихсервер. Ответы формируются неполюдям, аподепартаментам —имена отделяются отответов. Так вот, оказывается, большинство сотрудников врегионах мотивируются заработной платой, авсекторе начальников отделов —карьерой иразвитием. Желающие могут подоговору скомпанией получить образование MBAидиплом международного образца. Кстати, один изэффективных мотиваторов, окотором российские руководители почти невспоминают, это похвала.

—Какие методы выиспользуете при поиске идля удержания сотрудников компании?

—Технологии подбора, обучения иудержания персонала различаются взависимости отпозиции. Вице-президента помаркетингу, который входит всостав членов правления, мыискали через агентства полтора года инашли только вСША, вкомпании Kodak. Натаких должностях проблем судержанием, естественно, нет.

Вcall-центры, которые состоят изтысяч людей повсей России, производится массовый рекрутмент спомощью SMS-рассылки собственным абонентам. Восновном это студенты ивыпускники вузов. Чтобы избежать текучки кадров, мыподняли входные требования изаработную плату. Вначале работы сотрудники центра оцениваются потестовой шкале каждые полгода, прибавляя взаработной плате по10%.

Основные факторы удержания персонала —высокая внутренняя ротация, карьерный рост икорпоративный климат. Главное —нестроить отношения сподчиненными пометоду кнута ипряника. Люди должны чувствовать себя одной командой. Для этого инужен хороший менеджер поперсоналу. Именно онопределяет климат всвоей группе.

—Небоитесь субъективного фактора? Некоторые руководители могут под горячую руку уволить подчиненного запятиминутное опоздание. Авот, скажем, герой Мишеля Буке вфильме «Игрушка» уволил своего сотрудника завлажные ладони…

—Ничего страшного всубъективности нет —это нормальный человеческий фактор. Всистеме оценки персонала унас есть четко выстроенная политика, «книги целей», нооколо 20% всегда будут субъективными. Корпоративные лимиты отношений между работниками компании определяют лишь самые общие рамки. Нельзя написать политику процедуры накаждое телодвижение. Гибкость руководителей, ихподход ксотрудникам отдела невозможно изменить вмасштабах огромной корпорации. Один начальник умеет договориться сосвоим вечно опаздывающим сотрудником, другому придется искать ему замену, третий найдет какой-то другой выход. Я, например, абсолютно лояльно отношусь копозданиям, носотрудники моего отдела прекрасно знают, что, если имнужно очем-то сомной проконсультироваться или подписать какие-то документы, это лучше делать додевяти утра —потом небудет времени. Постепенно все стали приходить кполовине девятого.

Нужно понимать, что «эйчар» —это некадровик, аглавная поддержка бизнеса

Иногда оценку менеджера действительно трудно объяснить. Онвдруг начинает цепляться ккаким-то мелочам. Нодаже втаких ситуациях, смоей точки зрения, интуиции хорошего менеджера поперсоналу можно довериться. Интуиция —это некаприз, ахорошо подготовленное внутреннее мнение, которое срабатывает быстрее, чем логическое заключение наоснове ряда фактов. Если «эйчар» неспособен сформулировать действительную причину, покоторой оннепринял этого человека, —значит, онпочувствовал, что несможет работать сним вкоманде. Янивкоем случае непропагандирую такой принцип подбора персонала. Есть ряд обязательных правил, должностная инструкция, авышеописанный способ может помогать лишь поостаточному принципу. Хотелось лишь подчеркнуть, что интуиция для «эйчара» значит очень многое. Но, повторюсь, для хорошего «эйчара». При выборе самих менеджеров существует сложная система правил оценок.

—Вымогли быописать правила подбора персонала?

—Основной критерий —соответствие тщательно подготовленному профайлу поконкретной должности, который состоит изпрофессиональных, поведенческих качеств истепени соответствия системы ценностей данного кандидата ценностям компании. Это как раз то, очем мыговорили: большинство современных компаний незанимается подготовкой профайла. Чем точнее мысформулируем, что требуется, тем выше возможность попадания. Совет попрактике собеседования —никогда нестоит просить претендента рассказывать заранее заготовленные красивые истории изего жизни. Наоборот, следует дать ему интересную рабочую ситуацию ипопросить быстро дать ейоценку. Таким образом легко определить тип характера истиль управления руководителя —авторитарный или демократичный. Тип логического мышления —структурный или сбивчивый —определяется, например, методом внезапной смены темы разговора: вернется онкзаданной теме вопроса или нет. Этот жеспособ хорошо работает для определения степени подверженности чьему-то влиянию. Для оценки степени управляемости или самостоятельности можно проверить, пользуется личеловек подсказками, например при поиске нужного термина. Таких психологических техник существует достаточно много, нопсихология решает невсе. Язнаю много случаев, когда кандидат проходил все тесты на«отлично», но, устроившись наработу, покаким-то необъяснимым причинам немог руководить коллективом. Любой выбор —это риск.

—Какие существуют практики порешению внутренних конфликтов среди руководящего звена, когда увольнение любого изсотрудников —серьезный ущерб для компании? Часто ливозникают подобные ситуации?
—Статистику конфликтов руководящего звена можно пронаблюдать послучаям разделения компаний наконкурирующие организации или поколичеству вакансий наруководящие должности. Противостоять такому процессу можно, например, спомощью совместных практик —мозговых штурмов, team-билдингов. Попадая вэкстремальные условия, команда встает перед выбором —продолжать «играть» поодиночке, выясняя отношения, или добиваться цели сообща. Надо сказать, что сами «эйчары», как любой персонал компании, внеменьшей степени нуждаются всобственных практиках —врачи тоже болеют. Нотакая практика фактически происходит наметауровне. Это уже работа над собой.

Автор: Мария Роговая
Источник:Эксперт Сибирь